问题一

　　所谓危机应对技巧，不就是研究如何在出事儿的时候耍花招灭火、蒙混过关？

　　一般来说，好的应对一定是真诚的，但真诚并不必然导向好的应对。一片赤诚不意味着可以全无章法，技巧的研究与真诚应对并不矛盾。

　　危机应对是一个高度复杂、充满挑战的过程，不仅实体事件处置和公众沟通两方面都有学问，且二者之间的节奏协同也有讲究。把握这其中共性的特征，特别是信息传播、群体心理、社会心态等方面的一些规律，有利于提升危机应对的效率和效果。

　　不可否认，危机应对的探讨中也存在一些“歪经”，有些甚至专门教授如何拉拢贿赂媒体、进行非法网络公关等，有时也被部分实践者误以为是 “实在有效”的，奉为“真经”。

　　这涉及到对何为“有效”的危机处置的理解。如果把“舆情尽快平息”作为唯一目标，有些不见光的“花招”的确可能于一时一处发挥一定作用。这种不择手段更近乎一种赌博，收益令人心动，潜藏的风险却更大。有时这其中的风险爆发得不够快、负面外部效应来得不够直观，当事人的短期利益得以保全，因此这类手法总有一定市场。然而，“蒙混过关”的成功率难以保证，一旦赌输了后果只会更严重。

　　我们倡导的危机应对，是阳光下的危机应对，是基于平等开放、真诚对话与利益协商的危机应对。既关注结果，也关注过程与手段正义，这是我们研究危机应对技巧的前提。舆情平息，应该是事件妥善处置后自然导向的结果，而不是唯一的压倒一切的目标。仅仅为“灭火”而忽略了更重要的东西，显然是一种本末倒置。

　　问题二

　　危机应对技巧中的“责任切割”，说白了不就是把小人物推上前台当“替罪羊”？

　　第一次遇到这个问题，是在一次政法舆情案例的课堂讨论中。一位来自基层的学员激愤地站起来，以质问的口气提出了这个问题。在他的理解中，“责任切割”就是让没有话语权的底层个体承担全部责任，而让上层领导从中脱身。

　　“责任切割”一词在危机应对的探讨中提及率非常高。但这个概念的提出，有其具体的应用语境，不能从字面出发任意解读放大，把“责任切割”理解为刻意规避责任更是一种误读。

　　责任切割， 强调的是对个体（局部组织）的非法、不当行为，组织（上级组织）及时表明态度，厘清各方责任，分层加以处理和纠正，不以整体为个体（局部）过失背书，防止自身形象被绑架。它尤其反对危机处置过程中，明知有问题，依然无原则地护短、遮掩、“死扛”的行为。

　　例如，某位政府官员做出了类似酒驾、斗殴等违法行为，其所在组织应及时表明严肃处理的态度，将责任限定在当事人自身，而不是避重就轻，甚至以组织的权威为其做不合理的申辩。

　　判断是正常的责任切割还是寻找“替罪羊”，主要标准是责任的归属判定：

　　第一种情况：一个问题的出现，如果责任的主要方面在当事人自身，出于其个人的主观选择，组织不知情或难以约束，则可果断进行切割。同时，上级在其中负有的监督管理责任是否到位的问题依然不可回避。当然，正常的责任切割，某些时候也会遭遇阻力和非议。一些出于传统观念依附“单位”的个体，某些内部崇尚“江湖义气”的群体，会觉得出了事组织应该出头“保护”当事人，“抛弃”是不道义的。

　　第二种情况：一个问题的出现，虽然涉事人是个体，但责任的主要方面不在个体，更多是出于组织运转中的瑕疵，或组织正式、非正式决策的结果，或某种内部运行的大家都知晓的潜规则。此时将责任完全归咎于个体，仅对个体做出处理，属于典型的寻找“替罪羊”行为。正如近期的海底捞事件中，海底捞将食品安全问题的责任归于管理层而非具体员工获好评，对比之下全季酒店因“客用毛巾擦马桶”开除涉事员工，则引发质疑。

　　以上讨论是基于责任归属能够做出清晰判定、达成基本共识的情况。现实中经常有一些时候责任归属难以一目了然，也就容易引发争议。我们当然也能够想象，由于信息不对称，危机应对中推出“替罪羊”情况在现实中并不少见。这也是为什么大家今天一听到当事人是“临时工”就高度警惕，以及我们那位学员如此义愤的原因所在。

　　问题三

　　突发事件发生后，要求“黄金四小时 ”内发声，甚至两小时、一小时发声，这样的要求对重大复杂事件来说是不是过高？我们根本什么都来不及知道怎么说？

　　危机发生四小时内，你或许还不知道事情的起因、性质，甚至不知道事件的基本情况、影响，但你至少已经知道：这场危机与你相关。那么只需告诉公众，我已经知道，我正在努力了解更多。可提供的基本事实不够充分的情况下，还可以试着表达态度，表达关切程度：对某类问题，我们的原则是怎样的。如果情况属实，我们的态度如何。

　　对于重大突发事件，表达态度的同时，最好辅以行动说明。 在“高度重视”之下，采取了哪些具体行动，由哪些机构、哪些人展开了调查，已调查了哪些事项，目前已查明的是什么。公众一般对处置工作的进展高度敏感，应尽可能保持信息透明。如因特殊原因影响了进度，及时做出解释说明。

　　“黄金四小时”不是一个孤立的时间要求，突发事件发生后除了要主动说、尽快说，也要持续说、边做边说。除了说事件本身的基本信息，还可以同时说态度、说行动。

　　问题四

　　危机应对的基本原则并不复杂，为什么很多应对中的“愚蠢套路”一再出现？

　　危机应对中的“愚蠢套路”，有些是出于麻木无知，更多时候则是趋利避害的本能与侥幸心理作用下的冒险选择，反映的是人性中的某种“条件反射”。比如，某些危机中，许多应对主体在明知自身有问题的情况下仍一味辩解，试图逃脱责任。因为如果做出一个认错道歉的选择，往往要付出巨大代价：或是经济代价，或有人失去职位，甚至身陷囹圄。

　　危机应对的决策和执行者是一个个具体的牵涉其中的人，要超越自身的局限，做出正确的选择，并不那么容易。所以我们经常提到的一个词是“倒逼”，经常是在外部力量倒逼之下得到最终的真相。

　　除此之外，很多我们在前台看来匪夷所思的表现，背后可能是我们想不到的复杂利益纠葛。典型的如某些事件中存在多方管理重叠问题、实际责任主体与名义责任主体不统一问题，如果缺少及时有力的协调，都可能导致应对一团乱麻。

　　当然，在做出判断的过程中，见得越多，懂得越多，对舆论的力量、危机的规律把握越充分，越容易减少侥幸，做出明智选择，从而远离“愚蠢套路”。

　　问题五

　　危机发生后，我知道怎么回应是对的，但领导坚持错误的思路，总是说不通怎么办？

　　这是培训中经常听到的一类声音。一方面，因为站位不同，主要决策者所考虑的利害关系，与具体工作人员可能存在重大差异；另一方面，有更多时间、更多机会参加培训的通常不是一把手，具体工作人员在操作层面可能更专业，这并不难理解。

　　如果领导因为对危机应对的规律把握不够，做出不明智选择，需研究如何更好地对其施加影响，增强说服效果。这种影响和说服，不仅应该出现在危机发生之时，更应该出现在危机发生之前，所谓潜移默化。换句话说，如果一位主要领导危机应对意识过于滞后、素养严重缺失，可能也意味着相关工作同志的某种失职。

　　另一方面，领导风格是不确定的，为了降低决策者个体造成的风险，最好的办法是尽可能推动形成一整套危机应对的基本流程与制度，使规则尽可能明确，进而弱化个体的影响力，约束极端情况的出现。例如，如果制度明确规定了某一类事件发生后24小时内必须召开新闻发布会，也就不需要再和领导争论是否应打破沉默了。

　　（作者 | 人民网舆情监测室副秘书长 刘志华）

来源：刘志华

作者：刘志华

编辑：redcloud